Wat is Strategisch Informatiemanagement?

Alle informatie binnen een organisatie (digitaal en niet-digitaal) moeten goed worden georganiseerd. Alleen dan kan informatie 100% actueel, betrouwbaar en kwalitatief in orde zijn. Het vormt de basis om informatiebehoeftes die voortkomen uit verschillende bedrijfsprocessen succesvol te transformeren naar een informatievoorziening. Het begint met de beheersing van informatie; het doel van Strategisch Informatiemanagement. Zodra er op Strategisch Informatiemanagement wordt ingezet, levert dit doorgaans effectiviteit en efficiëntie op wat vervolgens leidt tot:

• Inzicht en overzicht;
• Kwaliteit;
• Besparing;
• Toekomstbestendigheid.

In dit artikel, Schreef Martijn Buurman, CIO en Consultant van IV-Experts.com en Trainer van Gladwell Academy, over de doelen van Strategisch Informatiemanagement.

Om een visie te vormen op Strategisch Informatiemanagement wordt vaak het negenvlaksmodel van Rik Maes et al. gebruikt. Het model is de kapstok voor vraagstukken over informeren en communiceren in een organisatie. Er worden drie besturingsdomeinen onderscheiden. Dit zijn de partijen die ook een rol spelen in Strategisch Informatiemanagement:

1. Business;
2. Informatievoorziening;
3. ICT.

De besturingsniveaus die worden gedefinieerd zijn strategie (richten), tactiek (inrichten) en operationeel (verrichten). In het model staat de informatievoorziening centraal. Het is een handig hulpmiddel om over processen en functies van Informatiemanagement en ICT te praten en te komen tot een strategisch plan.

Het strategisch plan vanuit de organisatie is nodig om informatie en de informatievoorziening goed te kunnen managen. Hierin is onder andere opgenomen:

• Wat is de why van de organisatie?
• Wat is de koers van de organisatie?
• Welk doel wordt door de organisatie nagestreefd?
• Welke speerpunten staan centraal?

De antwoorden op deze vragen moeten vanuit het oogpunt van Strategisch Informatiemanagement worden vertaald naar:

• Welke informatiestromen zijn er nodig om bedrijfsprocessen goed te laten verlopen?
• Met welke gegevens kan de benodigde stuurinformatie beschikbaar worden gesteld?
• Wat moet er worden opgezet, ingericht of aangepast om deze informatie op te halen, generen, verwerken en verspreiden?

Maar voordat er een stap wordt gezet, is het belangrijk dat de impact wordt bekeken. Stel dat er een beleid verandert: wat is hiervan dan de consequentie voor de gebruikers van de informatievoorziening? Je kunt ervan uitgaan dat elke aanpassing zijn sporen in de organisatie nalaat. Dit kan in de praktijk betekenen dat mensen op de werkvloer geconfronteerd worden met veranderingen van bovenaf zonder dat ze de reden weten. Er moeten vragen gesteld worden, zoals:

• Wat betekent een wijziging voor de gebruikers, stakeholders en beheerders van de informatievoorziening?
• Wat betekent het voor bestaande business- en/ of beheerprocessen?
• Wat betekent het voor de informatievoorziening?
• Is het nodig om in de voorzieningen iets aan te passen?

Dit is waar de Informatiemanager zijn toegevoegde waarde laat zien, want hij stelt deze vragen en handelt ernaar. Hij is verantwoordelijk voor een gezonde informatiestroom, weet wat de impact van veranderingen is of brengt dit in kaart. Een doortastende Informatiemanager overziet de processen, systemen en de mensen die ermee werken. Toch is er geen vaste rolomschrijving voor de Informatiemanager. Bijna elke organisatie vult de functie namelijk anders in. Wel zijn Informatiemanagers vaak de spin in het web wanneer het aankomt op Informatiemanagement. Het ideale plaatje is dat de Informatiemanager:

• Een onafhankelijke positie heeft, zonder dat hij bij het business- of ICT-domein hoort.
• Een CIO heeft die hem steunt en stuurt, bijvoorbeeld met oog op de koers van de organisatie.
• Aan goed relatiemanagement doet richting teamleiders en managers van de business, ICT en naar degenen die op operationeel niveau werken, zoals functioneel beheerders en architecten.
• Zich tactisch opstelt, strategische keuzes maakt en beleid goed vertaalt naar operationele handelingen, met oog voor de korte- en langetermijneffecten.

Hoewel de rol van Informatiemanager per organisatie verschilt, zijn er wel taken en verantwoordelijkheden te benoemen die logischerwijs uit de rol voortvloeien. Zaken waar hij zich onder andere mee bezighoudt zijn:

• Relatie- en stakeholdermanagement. Het doel is dat de organisatie minimaal continu op de hoogte is van ontwikkelingen rondom het informatiebeleid. Bij voorkeur op zo’n manier dat de organisatie een bijdrage kan leveren aan het beleid.
• Vertaalslag van het strategisch plan naar bedrijfsprocessen en operationele handelingen (top-down) en vertaalslag van operationele handelingen en bedrijfsprocessen naar een advies over strategische keuzes en beslissingen (bottom-up).
• Eenduidige vastlegging van het informatiebeleid.
• Vaststelling (in hoofdlijnen) op welke wijze invulling aan het informatiebeleid wordt gegeven.
• Vaststelling hoe de uitwerking en de naleving van het beleid moeten worden getoetst.
• Communicatie over het te voeren beleid.
• Afstemming met uitvoerende partijen over de invulling van het beleid en communicatie (verantwoording en meting) daarover.
• Actieve toetsing van activiteiten rondom de informatievoorziening.
• Vaststelling, vastlegging en communicatie van het beleid wat betreft het beheer van de informatievoorziening.
• Benodigde communicatie op strategisch niveau met onder andere: management, ICT en leveranciers.
• Advisering richting de organisatie over het beheer en gebruik van de informatievoorziening.

De Informatiemanager speelt een sleutelrol in de organisatie. Om adequaat door de organisatie te bewegen en de zojuist besproken verantwoordelijkheden op zich te nemen, is er een set soft skills waar hij niet zonder kan. Een effectieve Informatiemanager is over het algemeen:

• Visionair;
• Daadkrachtig;
• Empathisch;
• Overtuigend;
• Flexibel;
• Zelfverzekerd in zijn aanpak;
• In staat om ‘nee’ te zeggen;
• In staat om snel te schakelen of juist te vertragen als de situatie hierom vraagt.

Diepgravende inhoudelijke kennis van systemen of ondersteunende middelen heeft een Informatiemanager eigenlijk niet nodig. Met de technische kennis die de Informatiemanager wel heeft, kan hij een brug slaan tussen de processen en IT. Ook belangrijk zijn kennis van primaire processen, de core business en het vermogen om vraagstukken van bovenaf te bekijken. De Informatiemanager weet verder wat er in de wereld gebeurt en is in staat om vooruit te kijken op basis van ontwikkelingen die gaande zijn. Hij is op de hoogte van relevante interne en externe ontwikkelingen rondom de informatievoorziening (ook wat betreft technologie). Hij kent de trends in de markt, branche en wetgeving die van invloed kunnen zijn op de (toekomstige) informatievoorziening. Dit neemt hij mee in zijn advies richting de organisatie.

De Informatiemanager heeft een regierol in de vertaling van keuzes die strategisch worden gemaakt. De kwaliteit van deze vertaling moet worden geborgd. Ook de haalbaarheid van strategische keuzes is een vraagstuk waar de Informatiemanager mee te maken krijgt. Hij komt voor een uitdaging te staan wanneer:

• Er keuzes worden gemaakt die niet wenselijk zijn, omdat ze bijvoorbeeld zorgen voor inefficiëntie in de praktijk. In sommige gevallen moeten keuzes teruggelegd worden bij het management en worden voorzien van een advies dat wel haalbaar is. Soms moet de keuze toch uitgevoerd en bij operationele collega’s doorgezet worden. Een goede uitleg is dan noodzakelijk. Kortom, de Informatiemanager moet niet bang zijn om zijn hoofd boven het maaiveld uit te steken op het moment dat het erop aankomt.
• Er meerdere Informatiemanagers actief zijn. Hoe groter de organisatie, hoe complexer de informatievoorzieningen, dus hoe meer Informatiemanagers er aanwezig zijn. Vanuit strategie worden er keuzes gemaakt, die door alle Informatiemanagers moeten worden gehanteerd. Zeker wanneer deze rol door meerdere mensen wordt bekleed, is het belangrijk om dit goed te organiseren en als gezamenlijke doelstelling uit te dragen.

Strategisch Informatiemanagement en data-driven zijn twee termen die regelmatig in één adem worden genoemd. Steeds meer organisatie willen tegenwoordig immers data-driven zijn. Toch verschilt het per branche en zelfs per organisatie in hoeverre dit realistisch is, gezien de volwassenheid van de organisatie en het Informatiemanagement. Binnen branches zijn er verschillende generaties te ontwaren. Banken en verzekeraars hebben bijvoorbeeld een enorme digitale ontwikkeling doorgemaakt; hun primaire processen betreffen veelal administratieve handelingen, waardoor de innovatie van informatie is meegenomen in de digitale transformatie. In het onderwijs is die trend minder prominent; hoewel er in de klaslokalen flink is vernieuwd, wordt er op administratieve processen minder ingezet. Als een organisatie data-driven wil zijn, dan moeten er keuzes gemaakt kunnen worden op basis van benodigde data. Het is aan de Informatiemanager om deze basis op orde te krijgen, zodat hij gericht kan adviseren over keuzes die bijdragen aan de koers. De Informatiemanager is in die zin een onmisbaar element in de strategische innovatie van de organisatie.